Der große Irrtum – warum viele Kommunikationsabteilungen den falschen Erfolg messen

Die meisten Kommunikationsabteilungen messen Effekte statt Wirkung

Der Befund ist weder neu noch harmlos. Kommunikationsmessung bleiben in der Praxis häufig auf Output- und Medienmetriken stehen, während echte Wertbeiträge deutlich seltener systematisch erfasst werden (Macnamara, 2014; Watson & Zerfass, 2011; Zerfass et al., 2017). Dass AMEC seine aktuellen Standards ausdrücklich um Outputs, Outtakes, Outcomes und Impact herum organisiert und mit dem Measurement Maturity Mapper sogar eine eigene Reifestufe für das Demonstrieren von Impact jenseits von Channel Metrics ausweist, ist kein theoretischer Spleen, sondern ein indirekter Hinweis auf eine weiterhin bestehende Praxislücke (Association for Measurement and Evaluation of Communication [AMEC], n.d., 2025).

Weil das Topmanagement Wirkung will, leidet das Standing der Funktion

Das Topmanagement akzeptiert Aktivitätsnachweise nur noch begrenzt. Es will wissen, ob Kommunikation Vertrauen stärkt, Risiken senkt, Akzeptanz erhöht, qualifizierte Bewerbungen bringt, Leads verbessert, Transformationen abfedert oder Wertbeiträge plausibel macht. Genau deshalb reicht ein Report voller Veröffentlichungen, Reichweiten und Interaktionen im Vorstandsgespräch nicht mehr aus. Die aktuelle AMEC-Logik formuliert das unmissverständlich: Aktivität ohne bedeutungsvolle Outcomes ist irrelevant; Kommunikationsplanung und -evaluation müssen auf Organisationsziele ausgerichtet werden (AMEC, n.d., 2025).

Aktuelle Studiendaten zeigen zugleich die Ambivalenz des Status quo. Die Kommunikationsfunktion ist strategisch näher an die Unternehmensleitung gerückt – aber ihr Standing bleibt fragil. Edelman berichtete auf Basis einer Befragung von mehr als 200 Fortune-500-CCOs, dass Kommunikation heute häufiger als eigenständige Funktion verankert und ihr Einfluss im C-Suite-Kontext sichtbarer geworden ist. Gleichzeitig bleiben die Budgets vielfach flach. Genau darin steckt die eigentliche Botschaft: Die Funktion wird rhetorisch aufgewertet, aber finanziell nicht automatisch so behandelt, als sei ihr Wertbeitrag bewiesen (Edelman, 2023). Das ist kein Widerspruch, sondern die Folge unzureichender Erfolgslogik: Ein Platz am Tisch ersetzt noch keine belastbare Legitimation.

Hinzu kommt die operative Schieflage. In Europas größten Unternehmen beschreibt der European Communication Monitor 2024/25 eine Kommunikationsfunktion, die unter hohem Effizienz- und Innovationsdruck steht. Die Studie betont, dass CCOs Stakeholder-Beziehungen und Meinungsbildungsprozesse in ihrer ganzen Komplexität verstehen sollen, während Lernen häufig über Versuch und Irrtum sowie Peer-Austausch läuft und professioneller Fachdiskurs unterentwickelt bleibt. Nur rund drei von zehn Kommunikationschefs finden, dass sie genug Zeit und Energie in ihr eigenes Lernen investieren; fast die Hälfte bewertet die eigene Lernintensität neutral. Das ist mehr als ein Personalthema. Es zeigt eine Funktion, die hohe Erwartungen schultern soll, ohne dass ihre Steuerungs- und Beweisarchitektur überall gleichermaßen ausgereift ist (Zerfass et al., 2024).

Deshalb ist die Lage pointiert formuliert so: Kommunikation hat vielerorts Nähe zur Macht gewonnen, aber noch nicht überall die Sprache der Macht gelernt. Solange Abteilungen primär Effekte reporten, während das Management Wirkung verlangt, bleibt ihr Standing strukturell schwächer, als es sein müsste (Zerfass & Sherzada, 2015; Zerfass & Viertmann, 2017; Zerfass & Volk, 2018).

Was Effekt ist und was Wirkung wirklich bedeutet

Die begriffliche Trennung ist der Hebel für alles Weitere. Das DPRG/ICV-Wirkungsstufenmodell unterscheidet Input, internen Output, externen Output, direkten Outcome, indirekten Outcome und Outflow. In der Operationalisierung der AG CommTech wird daraus eine anschlussfähige KPI-Logik mit Promotion, Publishing, Visibility, Resonance, Engagement, Conversion, Action, Reputation und Brand Value. Diese Systematik ist deshalb so wertvoll, weil sie nicht alles in denselben Topf wirft. Sie trennt sauber, was Leistung, was Effekt und was Wirkung ist (AG CommTech, 2024).

Effekte sind in dieser Logik die beobachtbaren, aber vorgelagerten Resultate der Kommunikation. Dazu zählen etwa produzierte Inhalte, Reichweite, Sichtbarkeit, Resonanz, Nutzung, Erinnerung, Awareness, Interesse, Engagement oder Klicks. Sie zeigen, ob Kommunikation produziert, ausgespielt und wahrgenommen wurde. Sie sind wichtig – aber sie sind noch kein hinreichender Nachweis dafür, dass sich für die Organisation etwas Relevantes verändert hat (AG CommTech, 2024; Forthmann, 2026; AMEC, n.d.).

Wirkung beginnt dort, wo Kommunikation in eine organisationsrelevante Veränderung übergeht. Relationale Wirkung liegt vor, wenn sich die Qualität der Beziehung zwischen Organisation und Stakeholdern verändert – etwa in Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Reputation, Legitimität, Bindung oder Akzeptanz. Diese Größen sind keineswegs

„weich“, sondern in der Relationship-Management-Forschung seit langem als zentrale Wirkungsgrößen etabliert (Hon & Grunig, 1999; Ma et al., 2023; Yang, 2007). Transaktionale Wirkung liegt vor, wenn Kommunikation beobachtbares, organisationsrelevantes Verhalten beeinflusst – etwa Bewerbung, Registrierung, Anfrage, Lead, Kauf, Teilnahme oder Empfehlung. Betriebswirtschaftliche Wirkung liegt schließlich vor, wenn sich Beiträge zu ökonomisch relevanten Zielgrößen plausibel machen lassen – etwa zu Rekrutierungskosten, Wertschöpfung, Markenwert oder Gewinnbeiträgen (Forthmann, 2026; Gatzert, 2015; Jung & Seock, 2016; Zerfass & Viertmann, 2017).

Der entscheidende Punkt lautet: Im DPRG/ICV-Modell liegen die meisten klassischen Kommunikationskennzahlen noch auf den Leistungs- und Effektstufen. Die eigentliche Wirkungsverdichtung beginnt typischerweise erst im indirekten Outcome – also dort, wo Meinungen, Einstellungen, Emotionen, Verhaltensdispositionen und tatsächliches Verhalten verändert werden. Die betriebswirtschaftliche Wirkung wird im Outflow anschlussfähig, wenn diese Veränderungen in strategische oder finanzielle Zielgrößen übersetzt werden. Genau deshalb ist es analytisch falsch, Visibility oder Sentiment bereits als Wirkung zu verkaufen. Das ist zu früh. Reputation, Action und – sofern sauber hergeleitet – Brand Value sind die Ebenen, auf denen Kommunikation für das Management wirklich ernst wird (AG CommTech, 2024; Forthmann, 2026; Pollmann, 2018).

Unternehmenskommunikation wirkt vor allem auf Erfolgspotenziale wie Reputation, Stakeholder Relations, Vertrauen, Akzeptanz, Arbeitgeberattraktivität oder Kapitalzugang – wird aber oft mit kurzfristigen, operativen Erfolgsgrößen beurteilt. Genau diese Schieflage produziert den großen Irrtum. Wer strategische Wirkung mit operativen Effektmetriken beweisen will, muss im Vorstandsgespräch scheitern (AG CommTech, 2024).

Wie eine wirkungsfokussierte Erfolgsmessung in der Kommunikation umgesetzt werden kann

Der erste Schritt ist kein Dashboard, sondern eine ungemütliche Frage: Welche Veränderung soll Kommunikation für das Unternehmen überhaupt erzeugen? Solange Kommunikationsziele aus Kanälen und Formaten abgeleitet werden, landet man zwangsläufig bei Kanalmetriken. Wirksame Steuerung beginnt erst dann, wenn Kommunikationsziele aus Unternehmenszielen abgeleitet werden und pro Vorhaben eine dominante Wirkungsdimension festgelegt wird: relational, transaktional oder betriebswirtschaftlich (AMEC, n.d.; Zerfass & Volk, 2018).

Der zweite Schritt ist die harte Entscheidung für eine Headline-KPI auf Wirkungsebene. Wenn das Ziel Vertrauen, Akzeptanz oder Reputation ist, gehört genau diese Beziehungskennzahl an die Spitze des Reports – nicht die Reichweite. Wenn das Ziel Bewerbung, Registrierung oder Lead ist, gehört die qualifizierte Zielhandlung an die Spitze – nicht der Klick. Wenn ein wirtschaftlicher Beitrag beansprucht wird, muss er über plausible Vorstufen hergeleitet werden – nicht über eine spontane Monetarisierung von Impressions. Effekte dürfen Wirkung erklären, aber nicht ersetzen (AG CommTech, 2024; Forthmann, 2026).

Der dritte Schritt ist, die Wirkungslogik rückwärts zu planen und vorwärts zu messen. In der Planung werden die Wirkungsstufen vom Outflow zum Input durchlaufen, in der Umsetzung vom Input zum Outflow. Das zwingt Kommunikation dazu, von der gewünschten Wirkung her zu denken: Welches Stakeholderverhalten brauchen wir? Welche Einstellung geht dem voraus? Welche Wahrnehmung? Welche Reichweite? Welche Inhalte? Welche Ressourcen? Erst so wird Messung vom nachträglichen Beleg zur steuernden Architektur (AG CommTech, 2024).

Der vierte Schritt besteht in einer integrierten Datenarchitektur. Relationale Wirkung lässt sich nicht allein mit Kanalwerten erklären; sie braucht Reputations-, Vertrauens- oder Stakeholderdaten. Transaktionale Wirkung braucht Web-Analytics, CRM-, Funnel-, Event- oder HR-Daten. Betriebswirtschaftliche Wirkung verlangt die Verbindung zu Finanzdaten. Genau deshalb betont AMEC, dass Planung und Evaluation organisationszielbezogen, benchmarkfähig und budgetunabhängig nutzbar sein müssen. Das Measurement Maturity Mapper macht zudem deutlich, dass Reporting, Planung und Demonstration von Impact unterschiedliche Reifegrade verlangen – und getrennt entwickelt werden müssen (AMEC, n.d.).

Der fünfte Schritt betrifft die Sprache des Managements. Der Vorstand braucht keine Kanalhygiene in Folienform. Er braucht eine kurze Kette aus fünf Antworten: Welches Unternehmensziel war betroffen? Welche Wirkungsdimension stand im Zentrum? Wie hat sich die primäre Wirkungskennzahl verändert? Welche Evidenz erklärt die Veränderung? Und welche Priorisierung folgt daraus? Alles andere ist Fachreporting. Erst diese Verdichtung macht Kommunikation anschlussfähig an Finance, HR, Vertrieb oder Strategie (Forthmann, 2026; Zerfass & Viertmann, 2017).

Der sechste Schritt schließlich ist der produktive, aber kontrollierte Einsatz von KI. KI kann Codierung, Themencluster, Monitoring, Mustererkennung und Berichtsvorlagen massiv beschleunigen. In Europas führenden Kommunikationsabteilungen ist sie bereits besonders stark in Analytics und Insights verankert; in der Breite der PR-Praxis treibt sie vor allem Brainstorming und erste Entwürfe. Das ist eine Chance – aber nur dann, wenn KI nicht zur neuen Ausrede für billige Effektmessung wird. Sie darf Analyse beschleunigen; sie darf Urteilskraft nicht ersetzen. Gerade weil sie Output billig macht, muss sie umso stärker in eine Wirkungslogik eingebettet werden (Hawkins, 2025; Zerfass et al., 2024).

Die Konsequenz ist unbequem, aber befreiend: Kommunikationsabteilungen müssen aufhören, sich für Sichtbarkeit zu feiern, wenn sie eigentlich Wirkung beweisen müssten. Wer weiterhin Reports mit Reichweite, Clippings und Engagement beginnt, verteidigt nicht die eigene Funktion – er schwächt sie. Wer dagegen Reputation, Verhalten und Wertbeitrag zur Überschrift macht und Effekte nur noch als Evidenzkette nutzt, verändert nicht nur sein Reporting. Er verändert das Selbstverständnis der gesamten Abteilung. Genau das ist überfällig. Kommunikation muss aufhören, den falschen Erfolg zu messen. Und endlich anfangen, den richtigen zu steuern (AG CommTech, 2024; AMEC, 2025; Forthmann, 2026).

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