Dazwischen liegen 27 Prozentpunkte. Diese beschreiben den zentralen Impact Gap der Unternehmenskommunikation: Der Wert wird in wesentlichen Teilen des C-Levels anerkannt – seine quantitative Evidenz ist jedoch nur für eine kleinen Minderheit im C-Level für belegbar.
Kommunikationsverantwortliche könnten versuchen, dieses Impact Gap einfach mit einer besseren Wirkungsmessung zu schließen. Doch die wahre Herausforderung liegt tiefer: Man kann nur nachweisen, was es auch gibt. Die Mehrheit der Kommunikationsabteilungen fokussiert auf Effekte – Reichweite, Tonalität oder Share of Voice – und zu wenig auf konkrete Wirkung. Die nächste, entscheidende Entwicklungsstufe besteht darin, Strategie, Daten und Technologie so in der Kommunikationsarbeit miteinander zu verbinden, dass echte Wirkung für das Unternehmen entsteht. Erst wenn dieser Entwicklungsschritt umgesetzt ist, schließt sich das Impact Gap – und es eröffnet sich die Chance, größere Anteile des C-Levels von der Bedeutung der Kommunikation zu überzeugen.
Strategische Konsequenz:
Der wahre Engpass der Kommunikation ist nicht Akzeptanz im C-Level. Es ist eine Kommunikationsarchitektur, die klar auf Wirkung fokussiert ist. Eine Impact Architecture.
Zwei Perspektiven auf dieselbe Führungsfrage
Was erwartet das Topmanagement – und wie weit ist die Kommunikation?
Die Studie, die diesem Executive Strategy Paper zugrunde liegt, basiert auf einer Online-Befragung von 300 Entscheidern aus Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Befragt wurden 100 Vorstände und Geschäftsführer sowie 200 Entscheider aus Marketing und Unternehmenskommunikation.
Dieses Papier stellt zwei Perspektiven gegenüber:
- 100 Vorstände und Geschäftsführer: Was erwartet die Unternehmensführung von Kommunikation?
- 128 Kommunikationsentscheider: Wie steuert, misst und technologisiert die Funktion ihre Arbeit?
Strategische Konsequenz:
Kommunikation darf sich nicht selbst genügen. Sie steht im Wertbeitrag für das Unternehmen mit anderen Abteilungen im Wettbewerb beim C-Level. Das muss Kommunikatorinnen und Kommunikatoren nicht schrecken. Denn sie haben es in der Hand, dass Kommunikation nachweisbar Mehrwerte für das Unternehmen schafft. Es kommt darauf an, das systematisch umzusetzen.
Anerkennung allein bringt Kommunikation nicht an den Strategietisch
Nur 28 Prozent des C-Levels beteiligen Kommunikation maßgeblich an strategischen Entscheidungen
Die hohe Wertschätzung der Kommunikation bedeutet nicht automatisch eine ebenso starke institutionelle Stellung. Denn: Um ernst genommen zu werden, genügt nicht die subjektive Wertschätzung auf Vorstands- und Geschäftsführungsebene. Echte Relevanz entsteht durch nachweisbaren Wertbeitrag.
Nur 28 Prozent der Vorstände und Geschäftsführer nennen die Unternehmenskommunikation als Bereich, der gemeinsam mit dem Topmanagement maßgeblich an strategischen Entscheidungen für die Weiterentwicklung des Unternehmens beteiligt ist. Zum Vergleich: IT erreicht 53 Prozent und Marketing 50 Prozent.
Damit entsteht eine zweite Lücke neben dem Impact Gap:
Die Kommunikation wird von einer großen Mehrheit als relevant für den Unternehmenserfolg betrachtet – ist aber nur in etwa drei von zehn Unternehmen aus C-Level-Sicht maßgeblich in strategische Entscheidungen eingebunden.
Das ist keine Randfrage. Wer erst nach einer strategischen Entscheidung kommunikativ hinzugezogen wird, kann Kommunikation nur begrenzt als Instrument zur Erreichung des Unternehmensziels einbringen.
Strategische Konsequenz:
Kommunikation kann ihren Impact kaum maximieren, wenn sie die Strategie erst erklärt, nachdem andere sie festgelegt haben.
Das Vertrauen ist da – die strategische Verankerung noch nicht
41 Prozent sehen hohen Erfolgsbeitrag – aber nur 34 Prozent strategische Augenhöhe.
Das C-Level urteilt über die Unternehmenskommunikation positiv: 41 Prozent schreiben ihr einen hohen oder sehr hohen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu. Gleichzeitig sehen nur 34 Prozent Kommunikationsführungskräfte auf Augenhöhe mit dem Topmanagement bei der Diskussion der Unternehmensstrategie.
Damit verfügen Kommunikationsabteilungen über einen Vertrauensvorschuss, der sich allerdings noch nicht im selben Maß in strategischer Verankerung niederschlägt.
Das eröffnet eine Chance. Unternehmenskommunikation muss ihre grundsätzliche Legitimität offenbar nicht neu erkämpfen. Sie kann die vorhandene Anerkennung nutzen, um ihren Anspruch weiterzuentwickeln: vom professionellen Kommunikationslieferanten zum strategischen Mitgestalter. Dazu muss sie Strategie und Konzeption der Kommunikation aus der Wirkungsperspektive neu denken – sowie mit Daten und Technologie zeitgemäß aufstellen. Dann liefert Kommunikation Reputation, Vertrauen, Themenführerschaft, beeinflusst Stakeholderverhalten, Umsatzbeitrag oder Arbeitgeberattraktivität. Sobald dies faktisch geliefert wird, fällt der Nachweis nicht mehr schwer.
Strategische Konsequenz:
Der Weg der Kommunikation an den Strategietisch führt nicht über mehr Sichtbarkeit, sondern über mehr Business-Relevanz.
Wer seinen Wert nicht belegt, verliert im Wettbewerb um Investitionen
Nur 23 Prozent des C-Levels würden bevorzugt in Unternehmenskommunikation investieren.
Wenn Vorstände und Geschäftsführer gefragt werden, in welche Funktionen sie zur zukünftigen Weiterentwicklung ihres Unternehmens bevorzugt investieren würden, erreicht die Unternehmenskommunikation bescheidene 23 Prozent. IT kommt auf 58 Prozent, Marketing auf 45 Prozent und F&E beziehungsweise Business Development auf 36 Prozent.
Auch dieser Befund steht in deutlichem Kontrast zur hohen zugeschriebenen Relevanz der Kommunikation.
Die naheliegende Interpretation lautet nicht, dass Vorstände Kommunikation unwichtig finden. Vielmehr konkurriert die Funktion um Investitionen mit Bereichen, deren Wertschöpfung vorhanden und nachweisbar ist.
Damit wird Impact-Fokussierung zur Budgetfrage.
Je stärker Investitionsentscheidungen zwischen Technologie, Innovation, Vertrieb, Personal und Kommunikation priorisiert werden müssen, desto schwieriger wird es, Ressourcen allein mit wachsender Aufgabenlast, zusätzlichen Kanälen oder steigenden Content-Anforderungen zu begründen. Wer mit Effekten argumentiert, verkümmert selbst zum Effekt im Unternehmen.
Strategische Konsequenz:
Die überzeugendste Budgetargumentation der Zukunft lautet nicht „Wir müssen mehr kommunizieren“, sondern „Wir erzeugen mit Kommunikation nachweislich Mehrwert“.
Zwischen Anerkennung und Evidenz liegen 27 Prozentpunkte
Das ist der Impact Gap der Unternehmenskommunikation
Die beiden zentralen C-Level-Befunde ergeben ein klares Spannungsfeld:
- 41 Prozent: subjektiv hoher oder sehr hoher Beitrag der Unternehmenskommunikation zum Unternehmenserfolg.
- 14 Prozent: Unternehmenskommunikation kann ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg in harten Zahlen nachweisen.
- 27 Prozentpunkte: die Beweislücke
Damit liefert die Studie einen Befund, den die Kommunikationszunft im Grunde schon längst kennt: Zwischen der Wahrnehmung einer subjektiv empfundenen Relevanz und der Wahrnehmung des Erfolgsbeitrags besteht ein außergewöhnlich großer Abstand. Zugleich fehlt die Wertschätzung im größeren Teil des C-Levels. Das ist für Kommunikationschefs Risiko und Chance zugleich.
Risiko, weil ein Vertrauensvorschuss unter zunehmendem Effizienz- und Budgetdruck nicht unbegrenzt belastbar ist.
Chance, weil bereits eine Grundüberzeugung vom Wert der Kommunikation vorhanden ist. Impact Management muss diesen Vertrauensvorschuss nicht erst erzeugen – sondern ihn systematisch bestätigen.
Strategische Konsequenz:
Die Kommunikation steht (noch) nicht in einer Vertrauenskrise. Aber sie steht vor einer Wirkungsrevolution.
Das C-Level erwartet keine Kommunikationsleistung – sondern Wirkung auf die Unternehmensziele
ROI, Unternehmenswert und Gewinn stehen ganz oben auf der Erwartungsliste.
Auf die Frage, welche Erfolgsnachweise sie sich idealerweise von Kommunikation wünschen, nennen Vorstände und Geschäftsführer an erster Stelle:
- 47 % Effizienz beziehungsweise ROI,
- 44 % Steigerung des Unternehmenswerts,
- 41 % Steigerung des Unternehmensgewinns.
Damit steht die betriebswirtschaftliche Wirkung ganz oben auf der Wunschliste des C-Levels – scheinbar unerreichbar für viele Kommunikationsverantwortliche. Denn die Wirkung von Kommunikation auf den Unternehmenswert und auf den Gewinn können nur wenige Kommunikationsabteilungen nachweisen.
Hier ist wichtig zu verstehen, dass relationale Wirkung in den Zielgruppen – Reputation und Vertrauen – sowie transaktionale Wirkung – Kauf, Bewerbung oder aktive Zustimmung – essentielle Vorstufen zur betriebswirtschaftlichen Wirkung sind.
Wer seine Kommunikationsarbeit auf relationale und transaktionale Wirkung ausrichtet, kann die betriebswirtschaftliche Wirkung im Anschluss nachweisen. Der Sprung auf die vollständige Flughöhe mit dem C-Level ist also nicht so hoch, wie möglicherweise befürchtet.
Strategische Konsequenz:
Wer relationale und transaktionale Wirkung schafft, schlägt die Brücke zur betriebswirtschaftlichen Wirkung – und ist damit C-Level-fähig.
Die Beweislücke bedeutet nicht, dass Kommunikation bei Null startet
Drei von vier Kommunikationsverantwortlichen behaupten, die Wirkung des Großteils ihrer Maßnahmen belegen zu können.
Unter den Kommunikationsverantwortlichen geben magere 4 Prozent an, die Wirkung bei fast allen Maßnahmen belegen zu können. Weitere 70 Prozent können dies bei der Mehrheit ihrer Maßnahmen. Damit erreichen 74 Prozent der Kommunikationsentscheider einen Wirkungsnachweis für mindestens 60 Prozent ihrer Aktivitäten. Weitere 19 Prozent können die Wirkung bei ungefähr der Hälfte der Maßnahmen belegen.
Der scheinbare Widerspruch zur C-Level-Beweislücke löst sich auf, wenn zwei Ebenen unterschieden werden:
- Der Erfolg von Maßnahmen wird allzu oft mit Effekten belegt, wie zum Beispiel Reichweite, Tonalität oder Share of Voice. Doch Effekte sind nur Zwischenschritte auf dem Weg zur Wirkung
- Stattdessen ist der echte Beitrag zum Unternehmenserfolg in harten Zahlen gefordert.
Genau zwischen diesen beiden Ebenen liegt die nächste Entwicklungsstufe. Viele Kommunikationsabteilungen sind erfolgreich auf der Ebene der kommunikativen Effekte. Was ihnen häufiger fehlt, ist die belastbare Brücke zum Business Impact.
Strategische Konsequenz:
Das Problem der Kommunikation ist die fehlende Impact Architecture, die die Brücke schlägt zwischen Effekten und Wirkung der Kommunikation.
Auch die Datengrundlage ist nicht der Engpass
75 Prozent der Kommunikationsverantwortlichen bewerten Verfügbarkeit und Qualität ihrer Datenbasis als sehr gut oder ausgezeichnet.
Von den Kommunikationsverantwortlichen beurteilen 19 Prozent Verfügbarkeit und Qualität der für Erfolgsnachweise benötigten Daten als ausgezeichnet und weitere 56 Prozent als sehr gut. Zusammen sind das 75 Prozent. 21 Prozent urteilen mit „gut“, nur vier Prozent mit „eher schlecht“.
Die Herausforderung liegt zunehmend in anderen Bereichen:
- Welche Daten werden miteinander verbunden?
- Welche Wirkungsannahme wird geprüft?
- Welche Maßnahmen führen zu welcher Wirkung?
- Welche Kampagnen folgen daraus?
- Welche Basiswerte existieren?
- Welche Veränderung wird als relevant definiert?
- Und wie wird diese Veränderung in die Sprache des Topmanagements übersetzt?
Daten sind Voraussetzung für Impact Management. Aber Datenbesitz ist noch keine Wirkungsarchitektur.
Strategische Konsequenz:
Die nächste Datenfrage lautet nicht „Was können wir messen?“, sondern „Welche Wirkung steuern wir mit welchen Daten?“
Kommunikation misst regelmäßig – aber noch nicht konsequent ihre Wirkung
Mehr als jede zweite Kommunikationsabteilung überprüft ihre Arbeit regelmäßig.
52 Prozent der Kommunikationsverantwortlichen definieren und überprüfen Erfolgskriterien mindestens quartalsweise. 41 Prozent tun dies ein- bis zweimal jährlich, sieben Prozent nur bei Bedarf. Damit verfügt eine knappe Mehrheit bereits über einen regelmäßigen Steuerungsprozess.
Der strategische Handlungsbedarf bleibt dennoch bestehen. Ein quartalsweises Ritual sagt noch nichts darüber aus, welche Wirkungsziele definiert werden. Entscheidend ist, ob Erfolgskriterien von Anfang an aus Unternehmenszielen und Stakeholder-Outcomes abgeleitet werden – oder ob vor allem Effekte reviewed werden.
Strategische Konsequenz:
Die Kommunikation braucht nicht zwingend mehr Reviews. Sie braucht anspruchsvollere Reviews.
Der entscheidende Bruch liegt zwischen Umsetzung und Wirkung
56 Prozent sehen hier die größte Schwachstelle in ihrer Prozesskette.
Von den Kommunikationsverantwortlichen sehen:
- 44 % einen Bruch zwischen Situationsermittlung und Strategieentwicklung,
- 48 % zwischen Strategieentwicklung und Umsetzung,
- 56 % zwischen Umsetzung und Erfolgskontrolle beziehungsweise Anpassung.
Weitere 11 Prozent geben an, dass keine Erfolgskontrolle und Anpassung vorhanden sind. Keiner der 128 befragten Kommunikationsentscheider bewertet seine gesamte Prozesskette als durchgängig gut; im Marketing liegt dieser Wert immerhin bei 10 Prozent.
Das ist ein ausgesprochen starker Befund.
Die Kommunikation misst viel. Sie verfügt über gute Daten. Sie arbeitet mehrheitlich integriert. Aber ausgerechnet dort, wo der Brückenschlag aus kommunikativen Effekten zur Wirkung zwingend geschehen muss, reißen die Prozesse ab.
Strategische Konsequenz:
Kommunikation braucht durchgängige Prozesse von der Strategie bis hin zur Wirkungsmessung.
KI steigert den Output – nicht unbedingt den Impact
In 41 Prozent der Kommunikationsabteilungen entsteht bereits mindestens die Hälfte des Contents mit KI-Unterstützung.
Bei den Kommunikationsverantwortlichen geben 41 Prozent an, dass bereits heute mindestens 50 Prozent ihrer Inhalte KI-generiert oder KI-unterstützt sind. Weitere 19 Prozent liegen zwischen 40 und unter 50 Prozent.
Damit beginnt KI, ein Teil der Produktionsinfrastruktur von Kommunikation zu werden.
Das schafft enorme Effizienzpotenziale. Gleichzeitig verschärft es aber ein bereits bestehendes Steuerungsproblem: Wenn das Produzieren von Content schneller und billiger wird, steigt der Output schneller als der erzielte Impact. Technologie erzeugt damit ein eminentes Impact-Risiko.
Mehr Texte, mehr Varianten, mehr Posts und mehr personalisierte Inhalte sind zunächst Produktivitätskennzahlen.
Sie sagen nichts darüber aus, ob sich relevante Wahrnehmungen oder Verhaltensweisen verändert haben.
Strategische Konsequenz:
KI macht Kommunikation schneller. Ob sie sie besser macht, entscheidet die Impact Architecture.
Technologisch sind die Voraussetzungen für mehr Impact vorhanden
Predictive Analytics: 30 Prozent. Attribution: 26 Prozent. Social Listening: 41 Prozent.
Unter den Kommunikationsverantwortlichen sind intern zumindest in Ansätzen vorhanden:
- 48 % Personalisierung
- 41 % Marketing Automation
- 41 % Social Listening
- 37 % CRM
- 37 % Lead Scoring
- 30 % Generative KI
- 30 % Predictive Analytics
- 26 % Attribution Modeling
- 15 % Agentic AI
Das verändert die wirkungsfokussierte Kampagnenfähigkeit. Und zwar erfreulich.
Die Unternehmenskommunikation besitzt bereits relevante technologische Bausteine für einen konsequenten wirkungsorientierten Fokus ihrer Arbeit. Die zentrale Zukunftsfrage lautet daher nicht, wie Kommunikation möglichst schnell Technologie adaptiert.
Sie lautet:
Welche Technologien helfen der Kommunikation, ihre spezifischen Wirkungsmechanismen besser zu verstehen und zu steuern?
Strategische Konsequenz:
Der technologische Reifegrad sollte nicht an der Zahl eingesetzter KI-Tools gemessen werden, sondern an der Qualität der Entscheidungen, die sie ermöglichen.
Die nächste Reifestufe heißt nicht Measurement. Sie heißt Impact Architecture.
Strategie, Daten, Prozesse und Technologie müssen konsequent auf Wirkung ausgerichtet werden.
Kommunikation besitzt hohe C-Level-Anerkennung.
Viele Kommunikationsabteilungen können Effekte ihrer Arbeit sehr gut nachweisen.
Drei Viertel beurteilen ihr Datenfundament als sehr gut oder ausgezeichnet.
Mehr als die Hälfte besitzt einen regelmäßigen Ziel- und Review-Rhythmus.
Und dennoch bleibt die Beweislücke gegenüber dem Unternehmenserfolg enorm – weil die Prozesskette in der Kommunikation abreißt, bevor Wirkung erzielt wird.
Das Problem ist deshalb kein einzelnes Capability Gap.
Es ist ein Architekturproblem.
Strategische Konsequenz:
Impact darf nicht am Ende des Kommunikationsprozesses gemessen werden. Er muss am Anfang des Prozesses in Form einer Impact-orientierten Strategie und Kampagne konstruiert werden. Deshalb brauchen Kommunikationsabteilungen eine Impact Architecture.
Impact ist keine Controlling-Aufgabe. Impact ist Führungsaufgabe.
Kommunikation hat in vielen Unternehmen eine gute Ausgangssituation:
- 74 Prozent können bei mindestens der Mehrheit ihrer Maßnahmen Wirkung belegen.
- 75 Prozent bewerten ihre Datenbasis als sehr gut oder ausgezeichnet.
- 52 Prozent arbeiten mit mindestens quartalsweisen Erfolgskriterien und Reviews.
- 63 Prozent steuern ihre Disziplinen integriert.
Der nächste Schritt kann deshalb nicht darin bestehen, immer neue Erfolgsmessungs-Initiativen zu starten.
Die eigentliche Führungsagenda lautet:
- Wirkungsziele mit dem Vorstand vereinbaren.
- Strategie und Konzeption der Kommunikation auf Wirkungsziele ausrichten.
- Datenbestände verbinden.
- Erfolgskontrolle mit Budget- und Strategieentscheidungen koppeln.
- KI nach Wirkung statt nach Output skalieren.
Damit verändert sich auch das Rollenbild des Kommunikationschefs.
Der CCO der Zukunft verantwortet nicht nur Botschaften, Kanäle und Reputation.
Er verantwortet die Impact Architecture – powered by Strategy, Data & Technology.
Strategische Konsequenz:
Die entscheidende Frage für Kommunikationschefs lautet nicht mehr: „Was haben wir kommuniziert?“ Sondern: „Welche Wirkung haben wir erzielt?“
